{"id":19758,"date":"2017-02-20T11:34:12","date_gmt":"2017-02-20T10:34:12","guid":{"rendered":"https:\/\/diyandgarden.com\/?p=19758"},"modified":"2024-01-01T11:41:40","modified_gmt":"2024-01-01T10:41:40","slug":"osservatorio-fedelta-loyalty-marketing-e-disruption","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ten.giudansky.net\/new\/tendenze\/osservatorio-fedelta-loyalty-marketing-e-disruption\/","title":{"rendered":"Osservatorio Fedelt\u00e0, loyalty marketing e disruption"},"content":{"rendered":"\n

di Roberto Boniburini e Cristina Ziliani, Osservatorio Fedelt\u00e0 Universit\u00e0 di Parma<\/p>\n\n\n\n

Fonte: Promotion Magazine<\/a><\/p>\n\n\n\n

Lo scorso mese di ottobre si \u00e8 svolto all\u2019Universit\u00e0 di Parma il consueto Convegno dell\u2019Osservatorio Fedelt\u00e0 (www.osservatoriofedelta.it), che si dedica da oltre 15 anni all\u2019analisi delle tendenze<\/a> in atto nel mondo della fidelizzazione della clientela e del crm<\/strong>. Quest\u2019anno si \u00e8 parlato di loyalty marketing e disruption, cio\u00e8 di cambiamenti che rompono scenari consolidati e modus operandi tradizionali.<\/p>\n\n\n\n

Il loyalty marketing \u00e8 stato \u201cdisruptive\u201d per due principali ragioni<\/strong>: perch\u00e9 ha introdotto l\u2019orientamento alla fidelizzazione che rompe il cerchio dei tradizionali indicatori di successo aziendale – vendite, quota di mercato, profitti di breve – e afferma come misure chiave la retention e il customer lifetime value, ovvero la capacit\u00e0 dell\u2019impresa di generare profitti di lungo periodo attraverso il mantenimento dei clienti attuali; perch\u00e9 ha mostrato che l\u2019adozione di iniziative di fidelizzazione non ha confini settoriali n\u00e9 di dimensione aziendale.<\/p>\n\n\n\n

I programmi fedelt\u00e0, i club, la gestione del cliente secondo logiche di crm sono presenti in tutti i paesi e settori e, grazie alla \u201crivoluzione digita- le\u201d, sono alla portata delle imprese pi\u00f9 piccole come delle pi\u00f9 grandi<\/strong>. Fare loyalty nel tempo \u00e8 passato dall\u2019offerta di promozioni fedelt\u00e0 e proposte mirate e personalizzate per segmenti e singoli clienti a un approccio pi\u00f9 strategico che vede la creazione di un universo brandizzato intorno al cliente, riconosciuto con mezzi diversi, che pu\u00f2 accedere a privilegi e servizi che lo supportano in una o pi\u00f9 attivit\u00e0 per lui rilevanti, non solo relative all\u2019acquisto. La loyalty \u00e8 cio\u00e8 diventata \u201cloyalty servizio<\/strong>\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Le opportunit\u00e0 per avvolgere il cliente in uno spazio di marca che ne mantenga il \u201clook and feel\u201d si sono moltiplicate con l\u2019aumento dei cosiddetti touchpoint, ovvero tutte le occasioni di contatto, che vanno dai media classici e digitali al punto di vendita, alle conversazioni spontanee sui social. I clienti e potenziali clienti si muovono liberamente nello spazio di mercato, vengono in contatto e ricordano combinazioni diverse di questi touchpoint, ovvero, con un\u2019espressione in uso negli ultimi anni, \u201ccompiono diverse journey\u201d tra i touchpoint.<\/p>\n\n\n\n

Si \u00e8 incominciato, allora, a sentire l\u2019esigenza di considerare non ciascun touchpoint in s\u00e9, ma la somma degli effetti di questi contatti, per cercare di valutare l\u2019esperienza complessiva che il cliente ne trae e garantire un\u2019esperienza di qualit\u00e0. \u00c8 cos\u00ec che si \u00e8 incominciato a parlare di customer experience management<\/strong>, che ha questi tratti distintivi: ha come obiettivo finale la fedelt\u00e0; la cultura su cui si fonda \u00e8 guardare le cose dal punto di vista della reazione del cliente (esperienza); si realizza attraverso processi di disegno non del prodotto, ma delle esperienze del cliente, che si concretizzano nel disegno di touchpoint che siano connessi, coerenti, sensibili al contesto, che raccontano il brand theme; richiede innovazione organizzativa per la condivisione e lo sfruttamento dell\u2019insight e alleanze esterne con altri player.<\/p>\n\n\n\n

Si tratta a nostro avviso del punto di fusione tra il marketing strategico e il crm<\/strong>, ovvero tra la prassi di marketing com\u2019\u00e8 sempre stata realizzata dalle imprese, fin dagli anni \u201960, e la cultura di crm che si fonda sulla visione relazionale, sulla raccolta di dati puntuali, l\u2019analisi e l\u2019impiego dell\u2019insight. Il salto rispetto al solo crm \u00e8 l\u2019orientamento non pi\u00f9 solo ad azioni operative (le offerte targettizzate e la gestione della relazione), ma anche alla progettazione strategica (nuovi prodotti e servizi, studio della concorrenza e del mercato).<\/p>\n\n\n\n

Questa \u00e8 la visione del nostro Osservatorio. Ma cosa pensano le imprese?<\/strong> A che punto sono nella realizzazione del customer experience management? A questo abbiamo dedicato una ricerca<\/strong> nel mese di settembre, di cui presentiamo i risultati. Uno studio internazionale (Homburg e altri, 2015) condotto su manager di diversi settori ha portato a individuare cosa intendono le imprese per customer experience: \u201clo snodarsi delle risposte sensoriali, affettive, cognitive, comportamentali e relazionali di un individuo a un brand o azienda\u2026 che si produce attraverso una serie di contatti con i touchpoint del brand\/azienda nelle fasi pre, durante e post acquisto<\/strong>, e il confronto continuo con le con- temporanee esperienze che l\u2019individuo realizza nel proprio ambiente\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Siamo partiti da qui per chiedere quanto le aziende italiane si rispecchiassero in questa definizione: solo il 30% ha concettualizzato la customer experience in modo molto simile<\/strong>. Il rimanente 70% ha una visione diversa o, meglio, la nostra impressione \u00e8 che non sia ancora arrivata a utilizzare questa categoria di pensiero, come dimostrano diversi commenti: la definizione \u00e8 condivisa, \u00e8 l\u2019adozione da parte dell\u2019azien- da che \u00e8 lontana; il livello di maturit\u00e0 sull\u2019argomento in azienda \u00e8 molto basso: direi che non abbiamo una vera definizione; non abbiamo mai definito cosa s\u2019intende; non ragioniamo con questa categoria mentale<\/strong>; la visione \u00e8 pi\u00f9 limitata e molto verticale, per singoli canali: non abbiamo ancora una visione complessiva dell\u2019esperienza.<\/p>\n\n\n\n

Gestire la customer experience \u00e8 decisamente chiaro per il 19% dei rispondenti<\/strong>, per il 27,5% se si considerano le aziende che vendono online. Essersi attrezzate per gestire pi\u00f9 canali, e in particolare touchpoint diversi che consentono la transazione, ha necessariamente fatto maturare il pensiero strategico dell\u2019impresa nel senso di garantire un\u2019esperienza positiva cross-canale. Meno del 7% delle aziende<\/strong> che non vendono online, e che non hanno quindi dovuto affrontare strategicamente la complessit\u00e0 del viaggio tra touchpoint, ha chiaro cosa s\u2019intende per gestione della customer experience.<\/p>\n\n\n\n

Se meno del 20% delle imprese ha chiaro cosa significa la customer experience, sono ancora meno quelle che si sentono davvero in grado di realizzarla: solo il 13% ritiene elevata la propria capacit\u00e0 in questo senso<\/strong>. La sfida pi\u00f9 ardua che le aziende dovranno affrontare \u00e8 riuscire a rinnovare costantemente la customer experience, non solo per sfuggire a possibili attacchi della concorrenza, ma anche perch\u00e9 il consumatore si abitua in fretta alle novit\u00e0 e ha bisogno di essere stimolato continuamente.<\/p>\n\n\n\n