Thierry Garnier \u00e8 stato per 22 anni in Carrefour<\/strong>, CEO di Carrefour Asia dal 2012; nel 2019 entra in Kingfisher, gigante del settore DIY con pi\u00f9 di 1380 negozi<\/a> supportati da un team di 80 mila addetti, operante in 8 Paesi in Europa, con diverse insegne come B&Q, Castorama, Brico D\u00e9pot, ScrewFix, Tradepoint e Ko\u00e7ta\u015f. <\/p>\n\n\n\n Dopo aver lavorato in Carrefour per 22 anni, CEO di Carrefour Asia dal 2012 e responsabile di oltre 350 negozi in Cina e Taiwan con 55 mila addetti e un fatturato di oltre 6 miliardi, ora \u00e8 approdato nel settore del fai da te. Come \u00e8 riuscito a gestire il cambiamento?<\/strong> Come state affrontando l\u2019era pandemica in Kingfisher?<\/strong> Si parla molto in questo periodo di scarsit\u00e0 di forniture, specialmente di materie prime. Come state affrontando questa difficolt\u00e0?<\/strong> Con il lockdown il vostro pubblico \u00e8 cambiato o, meglio, si \u00e8 ampliato, andando a comprendere una fascia di et\u00e0 prima estranea al settore, quella dei 18-34 anni.<\/strong> In questo periodo di restrizioni la casa<\/a> \u00e8 stata vissuta molto di pi\u00f9 anche dai giovani, che l\u2019hanno riscoperta e abitata per assistere alle lezioni scolastiche, per allenarsi, per godersi l\u2019intrattenimento. Come \u00e8 andata in Gran Bretagna?<\/strong> Il settore del DIY \u00e8 stato un grande esempio di attenzione verso il personale e lo staff on-site.<\/strong> Anche nel settore del DIY \u2013 e potremmo dire, sopratutto in questo settore \u2013 abbiamo assistito a un boom dell\u2019online service. Come avete reagito a questo trend in Kingfisher?<\/strong> La Cina insegna che la velocit\u00e0 nell\u2019e-commerce \u00e8 tutto…<\/strong> Oggi gli ordini vengono evasi e spediti il giorno stesso oppure il seguente, e questo \u00e8 strabiliante. La pandemia ha spinto l\u2019acceleratore a livelli inimmaginabili. Kingfisher ha acquisito milioni di nuovi clienti in rete ed \u00e8 cresciuta la percentuale delle vendite online: cosa vi aspettate dal futuro?<\/strong> Kingfisher ha pi\u00f9 di 1300 store fisici: ne avrete ancora bisogno nel futuro?<\/strong> Brexit: come rivenditore pan europeo, qual \u00e8 stato l\u2019impatto sul vostro business?<\/strong> Parliamo ora di responsabilit\u00e0 sociale: cosa sta facendo Kingfisher in merito?<\/strong> Parlando dei vostri brand, il 44% delle vostre vendite riguarda i prodotti \u201cprivate label\u201d: che ruolo hanno in tema di sostenibilit\u00e0?<\/strong> La struttura corporate prevede diversi modelli di organizzazione. Qual \u00e8 il vostro?<\/strong> Powered by Kingfisher: cosa significa?<\/strong>
Mi piace molto apprendere cose nuove e questa occasione mi \u00e8 stata congeniale. Ho trascorso 22 anni nel food retail e ho imparato molto sia sul fronte della gestione del personale sia in quello che \u00e8 il rapporto con i colleghi, cercando inoltre di capire i cambiamenti nelle abitudini dei consumatori<\/a> per modificare l\u2019approccio come azienda. Oggi, lavorare nel retail, ma in un diverso settore e in un\u2019azienda cos\u00ec grande come Kingfisher anche quotata a Londra, significa affrontare e cogliere nuove sfide.<\/p>\n\n\n\nDalla pandemia alla penuria di materie prime<\/h2>\n\n\n\n
L\u2019anno scorso il primo Paese coinvolto nella pandemia fu la Francia<\/a>, con il primo lockdown, seguita da Polonia, Spagna<\/a> e infine Gran Bretagna. A quel tempo nessuno sapeva quali misure dovevamo mettere in campo per proteggere il nostro staff e i clienti: per questo abbiamo adottato la decisione di tenere tutti gli store chiusi per due settimane in Francia e UK. Abbiamo operato esclusivamente online e, anche se \u00e8 stata una decisione difficile, ancora oggi credo che abbiamo agito correttamente. Dopo poche settimane, quando erano chiare le strategie di protezione individuale ed eravamo riusciti a rifornirci di tutti i presidi di sicurezza, abbiamo riaperto. La nostra priorit\u00e0 \u00e8 ed \u00e8 sempre stata la sicurezza dello staff e dei clienti.<\/p>\n\n\n\n
Come \u00e8 noto le forniture non riescono a stare al passo con i consumi e ci sono diverse problematiche legate alla fornitura di materie prime come rame, acciaio e legno e anche legate ai trasporti e alla disponibilit\u00e0 di container. Stiamo lavorando per gestire al meglio i rapporti con i fornitori sia in Asia sia in Europa, cercando di studiare l\u2019andamento del mercato e facendo le adeguate previsioni.<\/p>\n\n\n\n
Si, durante il lockdown abbiamo acquisito molti clienti nuovi e una nuova fascia di neofiti hobbisti tra i giovani, molti dei quali hanno ammesso di essere entrati nel DIY per caso e per la prima volta. Dalle nostre ricerche condotte a inizio 2021, il 20% di questo gruppo ha dichiarato di aver provato il DIY per la prima volta e il 55% \u00e8 coinvolto nel DIY pi\u00f9 di prima. Questo \u00e8 certamente un trend nuovo e in crescita, che sar\u00e0 di supporto anche per il futuro.<\/p>\n\n\n\n
Con pi\u00f9 tempo da trascorrere a casa, la necessit\u00e0 di riorganizzare gli spazi per lavorare e studiare e, a volte, i maggiori risparmi, tanti giovani hanno cercato di rendere pi\u00f9 accogliente la propria sede domestica. Cos\u00ec, si sono improvvisati hobbisti, apprendendo nuove competenze e usandole in maniera creativa. Come dicevo prima, \u00e8 una tendenza che a mio avviso durer\u00e0 a lungo.<\/p>\n\n\n\n
La nostra priorit\u00e0 \u00e8 sempre stato il personale. Abbiamo avuto modo di scoprire una forte coesione nel nostro team, nel quale tutti hanno reagito in maniera eccellente al repentino cambiamento imposto dalla pandemia. Questa crisi ci ha obbligato e insegnato a rapportarci con l\u2019incertezza e il dinamismo, abbiamo avuto bisogno di aggiustamenti continui, anche quotidiani. Abbiamo appreso e interiorizzato abilit\u00e0 che sarebbe corretto portarci dietro anche nel futuro.<\/p>\n\n\n\nIl boom dell’online service e l’esempio della Cina<\/h2>\n\n\n\n
Come detto prima, all\u2019inizio abbiamo deciso di chiudere gli store muovendoci esclusivamente con ordini online, per proteggere il nostro personale. Gi\u00e0 nel febbraio 2020 \u2013 prima del lockdown – avevamo condotto i primi test per cercare di guadagnare in flessibilit\u00e0 e ampliare il numero di ordini online. \u00c8 qualcosa che ho imparato nella mia esperienza lavorativa in Cina, dove gran parte dei rivenditori sono attivi nelle operazioni online da molto tempo. Parliamo di preparazione di decine di migliaia di ordini al giorno, cosa che per noi in Europa \u00e8 ancora impossibile da mettere in atto. Ma \u00e8 tutta questione di efficienza nelle operazioni di magazzino, che permette di guadagnare in flessibilit\u00e0: nell\u2019estate 2020 abbiamo avuto grandi risultati in questo senso, preparando ed evadendo 1,5 milioni di ordini a settimana.<\/p>\n\n\n\n
In realt\u00e0 \u00e8 pi\u00f9 un mindset che deve coinvolgere la dirigenza. Tutti sono d\u2019accordo nel voler andare veloci, ma la grande sfida \u00e8 accettare che qualcosa possa andare storto e si possano commettere errori. Non va inseguita la perfezione perch\u00e9 \u00e8 molto rischiosa. Non ne abbiamo bisogno realmente: possiamo iniziare anche se non siamo pronti al 100%, per scoprire strada facendo che quella percentuale che mancava non serve davvero, e questo rende tutto pi\u00f9 veloce. Mettere da parte le proprie aspettative manageriali di voler vedere tutto pronto alla perfezione \u00e8 un grande esercizio di adattamento, specie in tempi di crisi. Io credo che il mondo oggi si muova in questa direzione.<\/p>\n\n\n\n
Mi aspetto che l\u2019e-commerce continui a diffondersi sempre di pi\u00f9, ma la sfida rimane aperta per alcune categorie come merci di grandi dimensioni e per le cucine, difficili da spedire online. Stiamo sviluppando pratiche e modalit\u00e0 per snellire le spedizioni e rendere pi\u00f9 efficiente il processo. Le idee ci sono e vanno portate avanti perch\u00e9 credo che questa tendenza sia il nostro futuro.<\/p>\n\n\n\nResponsabilit\u00e0 sociale e private label<\/h2>\n\n\n\n
Siamo convinti che avremo bisogno di pi\u00f9 punti vendita, ma probabilmente di dimensioni pi\u00f9 ridotte. Non credo che la questione sia il numero di negozi quanto la loro estensione: molti di essi infatti sono troppo ampi. La nostra visione abbraccia store pi\u00f9 piccoli ma votati al servizio: click & collect, e-commerce, picking point e dark stores. Il trend oggi spinge i formati pi\u00f9 piccoli e la velocit\u00e0 dell\u2019e-commerce. Le giovani generazioni sono votate alla rapidit\u00e0, non sanno e non vogliono attendere: vogliono la merce pronta o spedita a casa in poco tempo. Questo avr\u00e0 sicuramente una grande influenza nelle vendite del nostro settore.<\/p>\n\n\n\n
Non abbiamo avuto un grosso impatto, ci siamo preparati con coerenza a questo evento per diversi anni, lavorando con i nostri fornitori e con i porti per l\u2019import-export. Ora ci sono solo alcuni problemi di minima entit\u00e0 su questo fronte, che non ci preoccupano affatto.<\/p>\n\n\n\n
Gi\u00e0 dal 1991 ci occupiamo di risorse sostenibili. Siamo stati tra i partner fondatori del FSC (Forest Stewardship Council) nel 1993. Abbiamo sempre lavorato sodo nel far s\u00ec che tutto l\u2019approvvigionamento di carta e legno sia sempre pi\u00f9 sostenibile: siamo molto vicini al 100% e lo raggiungeremo nei prossimi anni. In tema di riscaldamento globale, lavoriamo per aiutare ad affrontare il cambiamento climatico e abbiamo intrapreso azioni dedicate negli store e nell\u2019ambito della logistica per ridurre le emissioni di gas serra entro il 2025.<\/p>\n\n\n\n
Le private label sono una grande opportunit\u00e0: \u00e8 pi\u00f9 semplice creare i propri prodotti in maniera sostenibile. Stiamo lavorando intensamente per la sostenibilit\u00e0 affinch\u00e9 una sempre maggiore quantit\u00e0 di prodotti rientri in tal senso nelle nostre classificazioni, per esempio prodotti per il risparmio dell\u2019acqua, realizzati in materiale riciclato o che si possono riciclare. Disponiamo di diverse categorie di prodotti che qualifichiamo come \u201cverdi\u201d. Certo, possiamo sempre fare di pi\u00f9. Abbiamo bisogno anche dei brand e di trovare il giusto bilanciamento con le private label. I partner e i fornitori possono contribuire: credo in un\u2019ecosistema \u201cgreen\u201d, non si pu\u00f2 essere \u201csmart\u201d da soli.<\/p>\n\n\n\nIl progetto Powered by Kingfisher e l’acquisto di NeedHelp<\/h2>\n\n\n\n
Non credo n\u00e9 nella centralizzazione n\u00e9 nella frammentazione. Hanno grande importanza sia gli store manager, che devono operare localmente per conoscere il proprio territorio, sia gli esperti che analizzano i dati e creano i prezzi, chi progetta il merchandising e chi si occupa delle private label, per le quali servono competenze di design, ingegneria e i controlli qualit\u00e0. Bisogna tenere alto il rapporto con il consumatore e chi opera nel front office deve essere immerso nella cultura aziendale. A questo proposito l\u2019anno scorso abbiamo introdotto un grande piano azionario che d\u00e0 al dipendente il diritto, ma non il dovere, di comprare azioni a un certo prezzo, con la formula \u201c1+1\u201d, in rapporto uno a uno. Pi\u00f9 del 12% del team ha partecipato al programma per diventare azionista di Kingfisher e questo \u00e8 stato un grande risultato: ci fa capire che in molti credono nelle nostre strategie e che ci stiamo muovendo nella giusta direzione.<\/p>\n\n\n\n
Abbiamo annunciato questo piano nel giugno dell\u2019anno scorso per massimizzare i benefici dei nostri rivenditori al dettaglio, grazie all\u2019esperienza del Gruppo. Le nostre insegne si rivolgono alle diverse esigenze dei consumatori<\/a>, operano in diversi modelli e hanno un posizionamento chiaro, preciso. Abbiamo insegne diversificate e dobbiamo implementare le loro differenze: per esempio, Brico Depot \u00e8 un hard-discount, Screw Fix e Trade Point sono dedicati ai professionisti. Sono le differenze che da un lato ci permettono di coprire le diverse esigenze dei consumatori e dall\u2019altro costituiscono la forza del nostro gruppo.<\/p>\n\n\n\n