{"id":49801,"date":"2022-01-24T10:56:15","date_gmt":"2022-01-24T09:56:15","guid":{"rendered":"https:\/\/diyandgarden.com\/?p=49801"},"modified":"2022-02-16T17:11:18","modified_gmt":"2022-02-16T16:11:18","slug":"il-futuro-della-distribuzione-edile-passera-per-i-gruppi-e-consorzi","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ten.giudansky.net\/new\/distribuzione\/il-futuro-della-distribuzione-edile-passera-per-i-gruppi-e-consorzi\/","title":{"rendered":"Il futuro della distribuzione edile passer\u00e0 per i gruppi e consorzi?"},"content":{"rendered":"\n

Stare assieme conviene sempre, soprattutto nei periodi di difficolt\u00e0, ma i tanti gruppi e consorzi presenti nel mercato della distribuzione edile italiana in futuro dovranno decidere cosa fare, se diventare grandi ma soprattutto come farlo.<\/h2>\n\n\n\n
La dimensione di impresa in questi anni ha rappresentato sempre pi\u00f9 una delle variabili strategiche per affrontare il mercato della distribuzione<\/a>. Nel settore dei materiali per edilizia questa consapevolezza \u00e8 venuta alla luce in modo chiaro negli ultimi anni, con la forte carica espansiva di alcune rivendite multipoint<\/a> e con il posizionamento strategico di alcuni gruppi e consorzi che hanno puntato, attraverso questo sistema, sulla conservazione delle proprie singole identit\u00e0 aziendali ma inserite in un contesto pi\u00f9 ampio di offerta.<\/p>\n\n\n\n
Il nodo chiave, per il progressivo sviluppo di un sistema di vendita sempre pi\u00f9 competitivo e adatto alle nuove esigenze del mercato, \u00e8 quello del raggiungimento di soglie di giro d\u2019affari<\/strong> che permettano ai gruppi e ai consorzi stessi di gestire gli investimenti necessari in innovazione, che i piccoli rivenditori singoli da soli non sono in gradi di mettere in campo.<\/p>\n\n\n\n
La storia dei gruppi e consorzi delle rivendite edili in Italia \u00e8 una storia cinquantennale<\/strong>, che risale all\u2019inizio degli anni \u201970 con la nascita del <\/strong>Gruppo GAME<\/a>, il pi\u00f9 longevo ad oggi, una storia che dieci anni dopo vedeva nascere il secondo gruppo (il consorzio Cisme) e poi via via tutti gli altri soggetti che oggi costituiscono la costellazione del sistema consortile delle rivendite edili in Italia.<\/p>\n\n\n\n
La nascita dei gruppi si deve soprattutto all\u2019esigenza di ottimizzare le relazioni con i fornitori, ovvero con i produttori di materiali, ottimizzazione che l\u2019aggregazione consente in termini di volumi di acquisto e di vendita. Tuttavia, come gi\u00e0 accaduto nel sistema delle rivendite di materiali elettrici e idrotermosanitari<\/strong>, la strategia iniziale per tutti \u00e8 stata fare squadra soprattutto per andare a spuntare verso la produzione<\/a> migliori sconti e maggiori premi, dati proprio dalla maggiore garanzia di volumi programmati in acquisto.<\/p>\n\n\n\n
In sostanza i gruppi e consorzi fino ad alcuni anni fa sono stati per lo pi\u00f9 gruppi di acquisto e ben poco gruppi di vendita.<\/strong> E questo \u00e8 un punto debole ben conosciuto dal sistema distributivo italiano dei materiali edili (ma anche idrotermosanitari ed elettrici), estremamente parcellizzato e poco incline alla perdita della propria identit\u00e0 aziendale<\/strong>, spesso legata al fondatore dell\u2019azienda stessa. Il cambiamento avvenuto dapprima nel settore elettrico e poi in quello idrotermosanitario, in quest\u2019ultimo caso a partire dagli anni 2000 in poi, pu\u00f2 per\u00f2 far pensare, al di l\u00e0 della diversit\u00e0 delle tipologie di materiali trattati, che anche nel settore edile si stia attivando un progressivo processo di superamento delle singole logiche aziendali<\/strong>, per addivenire ad una pi\u00f9 concreta e coerente, con i tempi, strategia territoriale di gestione del mercato.<\/p>\n\n\n\n
Perch\u00e9 la forza dei gruppi e dei consorzi \u00e8 in primo luogo quella di unire soggetti territorialmente vicini <\/strong>e capaci di rappresentare un sistema di offerta che, partendo dalle singole aziende, possa proporre un sistema unico di vendita, ovvero un sistema integrato.<\/p>\n\n\n\n
La disponibilit\u00e0 di pi\u00f9 punti vendita e dunque di magazzini, la possibilit\u00e0 di avere un magazzino centrale legato alla centrale d\u2019acquisto e la possibilit\u00e0 di fornire alla clientela un servizio di consegna dei materiali il pi\u00f9 possibile vicino alle aree di lavoro, ai cantieri, sono tutti elementi che un moderno gruppo o consorzio dovrebbe mettere al centro delle proprie strategie. E cos\u00ec \u00e8 in alcuni casi, ma in linea generale lo sviluppo delle politiche dei gruppi e consorzi di rivendita di materiali edili \u00e8 ancora molto legata alle motivazioni primordiali di nascita<\/strong> di questi gruppi, ovvero mettersi assieme per spuntare migliori condizioni di acquisto, con relative scontistiche e premi verso la produzione, ma con un orientamento al cliente che solo in pochi e ben identificabili casi mette il marchio del gruppo al centro delle strategie di offerta.<\/p>\n\n\n\n
Il gruppo, in molti casi, resta in altre parole un puro e semplice gruppo di acquisto che, attraverso la ripartizione di sconti e premi garantisce anche utili alle imprese, e dunque ancora distante dall\u2019evoluzione verso quel sistema moderno e innovativo dei gruppi di vendita che ad esempio all\u2019estero<\/strong> hanno costruito sistemi di offerta che ormai rappresentano dei riferimenti per tutto il settore. Basti pensare che i principali gruppi francesi, tedeschi o inglesi hanno giri d\u2019affari di miliardi di euro<\/strong> e operano con sistemi nei quali il modello di vendita propone modalit\u00e0 e sistemi di gestione organizzativa, economica e finanziaria, nonch\u00e9 di comunicazione<\/a> e immagine unitaria e coordinata per tutti i soci del gruppo, agendo in primo luogo sull\u2019organizzazione logistica, vera leva strategica oggi nel mercato, e sul supporto finanziario che la dimensione aziendale di gruppo consente.<\/p>\n\n\n\n
$\"\"$
(*) Il totale \u00e8 calcolato al netto delle duplicazioni dovute alla struttura del gruppo DEUS
(\u00b0) var. % calcolata al netto di COOP.AR.
Fonte: elaborazione Smart Land su dati camerali, dati Centro Studi YouTrade e indagine diretta<\/figcaption><\/figure><\/div>\n\n\n\n
Nel settore dei materiali edili in Italia sono presenti poco meno di 40 tra gruppi e consorzi<\/strong>, tra i quali va segnalato DEUS,<\/strong> in quanto \u00e8 in realt\u00e0 un consorzio di consorzi e imprese<\/strong>, dato che contiene al suo interno 6 consorzi, 2 multipoint e 3 affiliati per un totale di 142 punti vendita<\/strong> (fanno parte della rete DEUS i gruppi Uni.Edil, Edilgroup, Edilya, Cisme, GEF, i multipoint Tophaus e GDE e gli affiliati Coried, Stea e Progress), ma il settore \u00e8 in piena evoluzione, con soggetti in corso di liquidazione e altri di recente e recentissima formazione.<\/p>\n\n\n\n
Complessivamente contano circa 960 soci e poco meno di 1.350 punti vendita<\/strong>, distribuiti in tutto il territorio nazionale. Il giro d\u2019affari complessivo, secondo le analisi svolte dal Centro Studi YouTrade, \u00e8 pari a circa 2,8 miliardi di euro, con una media di fatturato per singolo punto vendita di poco inferiore a 1,9 milioni di euro<\/strong>. Il giro d\u2019affari dei gruppi, cio\u00e8 delle societ\u00e0 che gestiscono i gruppi (non dunque di tutti i soci dei gruppi) e per i quali sono disponibili in bilanci nel registro camerale nel 2020 \u00e8 stato di 211 milioni di euro, in aumento rispetto al 2019 del 5,8%.<\/strong> E, come vedremo, gi\u00e0 questa \u00e8 una prima notizia.<\/p>\n\n\n\n
Una delle azioni che pi\u00f9 si riscontano negli ultimi anni \u00e8 la crescita della presenza di showroom nei punti vendita<\/strong>, se ne contano ben 600<\/strong>, dunque con una media di presenza di 2 showroom ogni 5 punti vendita. Questo \u00e8 un dato interessante perch\u00e9 esprime come il settore si stia lentamente ma inesorabilmente evolvendo verso una distribuzione moderna e pi\u00f9 in linea con le esigenze del mercato<\/strong>, che con l\u2019incremento degli investimenti in rinnovo e riqualificazione edilizia si amplia sempre pi\u00f9 verso le necessit\u00e0 di presentare i prodotti come potrebbero e dovrebbero essere installati, una strategia che il settore l\u2019idrotermosanitario inizi\u00f2 a promuovere oltre 25 anni fa con il risultato di rivoluzionare il sistema della vendita, non pi\u00f9 affidata solo ai clienti professionisti, ma attirando anche gli utenti finali.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
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Dal punto di vista dei punti vendita, i primi dieci gruppi per numero di punti vendita sommano 981 unit\u00e0<\/strong> e rappresentano un giro d\u2019affari dei gruppi (non dei soci dei gruppi) pari a poco pi\u00f9 della met\u00e0 di tutti i gruppi considerati.<\/p>\n\n\n\n
Ma il dato da sottolineare \u00e8 che nel 2020 il giro d\u2019affari proprio delle societ\u00e0 che gestiscono questi gruppi \u00e8 cresciuto del 16,0%, ovvero tre volte tanto quello della media complessiva <\/strong>e soprattutto molto distante dai dati negativi di mercato che il 2020, con l\u2019effetto pandemia, ha rappresentato per l\u2019edilizia. Il gruppo con il fatturato pi\u00f9 elevato \u00e8 il gruppo GAME, con 36,4 milioni di euro, in crescita del 7,4%<\/strong> rispetto al 2019, mentre la crescita pi\u00f9 elevata la fa segnare il gruppo DEC<\/a>, che nello stesso periodo \u00e8 cresciuto ben del 39,5%<\/strong>. Anche 4Bild cresce (dell\u20198,2%) <\/strong>e cos\u00ec BigMat<\/a> (+16%)<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n
Sono dati interessanti perch\u00e9 evidenziano l\u2019importanza della crescita dei fatturati dei gruppi<\/strong>, ovvero dell\u2019acquisto di materiali attraverso il gruppo<\/strong>, una pratica che, tuttavia, vedremo che non \u00e8 cos\u00ec estesa, in quanto i gruppi per lo pi\u00f9 gestiscono gli accordi di gruppo lasciando poi acquisti e fatturazioni in capo ai singoli soci. Anche nel caso della top ten dei gruppi per fatturato emerge che la crescita media complessiva sia stata nel 2020<\/a>, un anno difficile, molto positiva, pari a +8,1%.<\/p>\n\n\n\n
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Dei 38 gruppi e consorzi analizzati solo 13 indicano le dimensioni del loro giro d\u2019affari complessivo<\/strong>, per un totale di oltre 1,7 miliardi di euro, dunque pari a oltre il 62% del totale<\/strong> del giro d\u2019affari stimato dei 38 gruppi e consorzi. In base a queste informazioni il gruppo pi\u00f9 consistente in termini di fatturato \u00e8 il gruppo BigMat, con 443 milioni<\/strong> di euro, seguito dal consorzio D.E.C. con 424 milion<\/strong>i. Segue poi il gruppo MADE<\/a> con 300 milioni<\/strong> circa, Uni.Edil con 180 milioni<\/strong> e il gruppo Game con 140 milioni<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n
Il gruppo DEUS, che complessivamente somma circa 400 milioni<\/strong> di fatturato dei soci e affiliati aderenti, essendo un \u201cgruppo dei gruppi\u201d non viene inserito per questo motivo nella top five ma viene preso in considerazione per i 100 milioni in acquisto per i propri soci. Sopra i 100 milioni vi sono<\/strong> poi Uni.Edil, con 180 milioni, il gruppoa GAME con 140 milioni e a seguire Baugroup (60), Stea (44), Rivass (30), CCE (18), GDE (11), UCE (9) e GEB (5,5). Solo il gruppo GDE da gruppo di acquisto si \u00e8 trasformato in gruppo di vendita, mentre tutti gli altri gruppi fanno transitare in parte o per nulla il fatturato delle vendite attraverso il gruppo stesso.<\/p>\n\n\n\n
Infatti analizzando il fatturato dei singoli consorzi, ovvero il fatturato relativo al giro d\u2019affari a bilancio dei gruppi e consorzi, emerge un dato abbastanza particolare ed esemplificativo della loro natura: solo nel caso di GDE il fatturato del consorzio coincide con quello del giro d\u2019affari degli ormai ex soci,<\/strong> in quanto GDE \u00e8 un gruppo che di fatto ha fuso le 5 societ\u00e0 socie in una sola entit\u00e0. In tutti gli altri casi, nei quali i fatturati complessivi dei soci del gruppo sono dichiarati o stimati, la percentuale di fatturato del gruppo o consorzio \u00e8 sempre inferiore al fatturato totale dei soci, e nella maggior parte dei casi anche di molto<\/strong>, il che porta come vedremo ad alcune interessanti interpretazioni.<\/p>\n\n\n\n
La prima di queste \u00e8 che gruppi e consorzi in realt\u00e0 funzionano proprio come gruppi di acquisto e non gruppi di vendita, a parte in alcuni casi dove le modalit\u00e0 di affiliazione prevedono l\u2019uso del marchio forte del gruppo. La progressiva trasformazione da gruppi di acquisto in gruppi di vendita la si vede mettendo in relazione il fatturato del gruppo con il fatturato di tutti i soci. <\/strong>Quando il primo \u00e8 molto basso rispetto a quello di tutti i soci significa che solo una parte, minima appunto, del giro d\u2019affari complessivo viene realizzato dal sistema in modo unitario, si tratta cio\u00e8 di una semplice somma di fatturati di singole aziende che, molto spesso, continuano a mantenere un sistema di approvvigionamento e fatturazione diretta dei materiali dai produttori e che in alcuni casi spesso parallelamente mantengono direttamente anche canali di trattativa su acquisti e sconti.<\/p>\n\n\n\n
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Un esempio chiaro in questo senso \u00e8 il confronto tra il fatturato medio per punto vendita, diverso se si mette al numeratore il fatturato del gruppo o del consorzio o il fatturato complessivo dei soci. Questo confronto fa emerge modelli molto diversificati, Ad esempio il modello BigMat nel quale il fatturato medio dei soci \u00e8 pari a 2,2 milioni di euro, ma quello medio di BigMat sui punti vendita \u00e8 di circa 80 mila euro<\/strong>. Stesso discorso per DEUS, 704 mila contro 41 mila, per MADE, 1,5 milioni contro 39 mila, per Uni.Edil, con 6,4 milioni contro 63 mila euro<\/strong>, solo per restare sui gruppi dimensionalmente pi\u00f9 rilevanti. \u00c8 di tutta evidenza che, analizzando i modelli di business, questi gruppi rappresentano l\u2019evoluzione del sistema di affiliazione che gestisce centralmente acquisti, genera sconti e conquista premi in ragione degli accordi che il gruppo riesce a fare con i produttori, offrendo il proprio sistema di vendita come punto di forza degli accordi stessi.<\/p>\n\n\n\n
Ovviamente vi sono molti altri servizi che i gruppi offrono ai propri soci,<\/strong> da quelli logistici a quelli finanziari, fino alla formazione e consulenza, ma sono in sostanza gruppi di acquisto che, data la forza e dimensione del gruppo, riescono a gestire in modo unitario e coordinato ad esempio l\u2019immagine, l\u2019insegna e la comunicazione del gruppo, lasciando ai singoli rivenditori le attivit\u00e0 di vendita, ma garantendo prezzi, sconti e premi, oltre agli altri servizi, come ad esempio quelli logistici, finanziari e commerciali che i gruppi propongono ai loro soci.<\/p>\n\n\n\n
Diverso invece il discorso per altri gruppi che evidenziano altri modelli<\/strong>, dove una parte anche consistente del fatturato del singolo rivenditore arriva da acquisti gestiti direttamente dal gruppo, ma dove un\u2019altra parte, spesso pi\u00f9 consistente, dipende dalle reti commerciali e di approvvigionamento del singolo rivenditore, al di fuori delle politiche di gruppo. \u00c8 il caso di STEA, GAME e Baugroup,<\/strong> dove una percentuale variabile del fatturato dei soci, dal 19,3% di STEA al 24,2% di GAME al 33,3% di Baugroup passa attraverso il fatturato del gruppo. In sostanza il gruppo acquista e poi rivende ai soci e in questi casi gli acquisti valgono da un quinto fino ad un terzo del giro d\u2019affari<\/strong> dei soci<\/strong>, mentre il rimanente dipende dal rivenditore stesso. Vi sono poi gli altri modelli, che sono tipici delle strategie dei gruppi di acquisto, dove il fatturato del gruppo \u00e8 soprattutto legato al funzionamento amministrativo del gruppo o del consorzio.<\/p>\n\n\n\n
Ma dove i diversi modelli di business mostrano i loro veri punti di forza \u00e8 nella capacit\u00e0 di produrre incrementi del giro d\u2019affari, pur in condizioni di difficolt\u00e0 di mercato.<\/strong> Il 2020, \u201cannus horribilis\u201d causa Covid-19, \u00e8 una buona cartina di tornasole.<\/p>\n\n\n\n
Analizzando i fatturati rispetto al 2019, emerge in primo luogo che complessivamente il giro d\u2019affari dei gruppi e dei consorzi \u00e8 aumentato nel 2020 del 5,8%<\/strong>, contro un crollo del mercato dell\u2019edilizia del -8,9%<\/strong>. In realt\u00e0 la media nasconde molte differenze. Pochi gruppi sono cresciuti \u2013 4Bild, Bigmat, Cae, DEC, Edilcom, Edilgroup, Game, GECI, Rea, Mec, Rivass \u2013 mentre Made e Stea hanno avuto piccoli incrementi, a fronte di altri 21 gruppi che invece hanno fatto segnare un calo<\/strong>, in alcuni casi anche sensibile e superiore a quello medio del settore.<\/p>\n\n\n\n
Andando ad analizzare l\u2019andamento dei gruppi dimensionalmente pi\u00f9 rilevanti, ovvero quello con oltre 100 milioni di euro di giro d\u2019affari dei soci,<\/strong> emerge che per questi gruppi e consorzi la crescita di fatturato \u00e8 stata del 16,4%<\/strong> ed \u00e8 indirettamente una conferma del fatto che il mercato oggi richiede sempre pi\u00f9 scelte strategiche e organizzative che non possono esulare da una ricerca dimensionale che \u00e8 un fattore competitivo molto rilevante, dovuto alle possibilit\u00e0 fornite da leve finanziarie che piccoli ma anche medi rivenditori e gruppi da soli non si possono permettere.<\/p>\n\n\n\n
La forza dei gruppi e dei consorzi oggi sta nella capacit\u00e0 di disegnare traiettorie di sviluppo che mettano strategicamente al centro dell\u2019attenzione il gruppo oltre l\u2019identit\u00e0 dei singoli, perch\u00e9 \u00e8 in questa dimensione che si pu\u00f2 costruire nel sistema delle rivendite edili in Italia una distribuzione moderna, efficiente ed efficace, che pu\u00f2 confrontarsi in alcuni casi alla pari con le pi\u00f9 attive e organizzate imprese della GDS del settore brico<\/a>.<\/p>\n\n\n\n
\u00c8 quella la sfida vera: dimostrare che tanti piccoli possono fare un grande sistema. Come farlo? Decidendo quale modello adottare, perdendo quella \u201cvoglia di extrasconto\u201d e premio aggiuntivo<\/strong> che il gruppo spesso garantisce oltre agli sconti e ai premi che le singole aziende concordano con i produttori, sconti e premi che in alcuni casi rappresentano gli utili aziendali e in assenza dei quali le aziende registrerebbero delle perdite (come le analisi dei bilanci di alcuni soci di questi gruppi testimoniano oltre ogni dubbio).<\/p>\n\n\n\n
Superare questo modello desueto e costruire modelli nei quali il gruppo, e il suo management, \u00e8 il fulcro della costruzione di un sistema moderno di vendita \u00e8 oggi un imperativo.<\/strong> E visto come \u00e8 andato il 2021 e come andr\u00e0 il 2022, con la ripresa economica e la crescita trainata dal superbonus, \u00e8 anche il momento ottimale per farlo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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